Директор по продуктам и инновациям резидента «Сколково» финтех-маркетплейса VR_Bank Михаил Петров

 К гадалке не ходи: зачем банкам учиться предсказывать свое будущее

Стратегии, основанные на интуиции и прошлом опыте, быстро устаревают в эпоху технологического прогресса. Чтобы оставаться успешными, компании должны начать делать не то, что привычно и понятно, а то, что будет актуальным и востребованным завтра. Для этого придется научиться мыслить экспоненциально.

В отличие от линейного роста, который по сути является результатом многократного добавления постоянной величины, экспоненциальный рост - это взлет. Чем большее значение принимает величина, тем быстрее темпы роста. Наше развитие уже сейчас уверенно движется по экспоненте – с каждым пятилетием, трехлеткой и уже даже годом мы умеем несравнимо больше, чем раньше.

Чем опасны сомнения

Многие компании часто отказываются от предположений и проверки гипотез, ведь они иногда кажутся невероятными. Тем более сложно бывает представить их развитие по экспоненте. Из-за такого подхода бизнес упускает важные тренды на самых ранних стадиях, а значит и возможности для роста всей компании.

В 2009 г журнал Fortune назвал RIM, производителя Blackberry, самой быстрорастущей компанией в мире. Компания продавала по 50 миллионов аппаратов по всему миру и занимала 20% мирового рынка. В Америке аппараты в шутку называли Crackberry (от наркотика «крэк», вызывающего быстрое привыкание), настолько они были любимы пользователями. В какой-то момент компания решила, что можно не заниматься инновациями ведь все и так хорошо. Менеджмент верил, что пользователям не нужны игры и мессаджеры, сенсорный экран, как у iPhone, а достаточно только клавиатуры. Они считали, что клиентский опыт их продуктов идеален, но все знают чем это закончилось. В результате компания быстро потеряла свои позиции в сегменте смартфонов и сейчас занимается созданием программного обеспечения. Сегодня кейс Blackberry разбирают в бизнес-школах как один из самых ярких примеров недальновидного менеджмента.

Мышление привычными категориями или концентрация на решении текущих задач, способны загнать компанию в тупик. Неповоротливые гиганты с линейным мышлением противятся переменам и им сложно прогнозировать будущее.

Экономический кризис 2008 года спровоцировал череду слияний и поглощений среди банков. Объединения совершались как по собственному желанию, так и по настоянию регулирующих органов. ИТ-инфраструктуры за счет объединения с конкурентами усложнились, дополнительные усилия были направлены на соответствие более строгим стандартам ведения банковской деятельности для предотвращения потерь в случае повторения кризиса.  Кредитные организации слишком поздно заметили начало «мобилизации» клиентской базы, которая произошла благодаря появлению смартфонов и повсеместному внедрению мобильных сервисов.

Пытаясь соответствовать ожиданиям клиентов, банки фокусируются на передовых технологиях, клиентском опыте и безопасности. Но многие из них уже проиграли битву за платежи финтех-компаниям и крупным технологическим организациям. Доля традиционных банков в платежах сокращается в связи с появлением новых игроков. Google, Facebook и Apple и другие крупные технологические компании также неожиданно стали угрозой классическим кредитным организациям, наравне с цифровыми банками.

Как научиться мыслить экспоненциально

Реальный горизонт планирования для большинства банков ограничен от силы 3-5 годами. Мы убедились в этом, работая со многими клиентами на банковском рынке. Причем причина кроется не в недостатке информации, а стереотипности мышления менеджмента отрасли. Не бойтесь мыслить экспоненциально на десятилетия вперед.  Будущее не перестанет казаться таким непредсказуемым, но это позволит вам стать более гибкими для принятия изменений.

Скачок развития технологий за последнее десятилетие заставляет компании быть агрессивными в своем движении вперед. Например, крупнейшие технологические компании США не вступают в конкуренцию со стартапами в области разработок, а просто покупают их идеи и команды. Известно, что с момента своего создания корпорация Apple приобрела 103 проекта, в то время как ее основной конкурент Google – 232 компании. Наращивайте технологическое превосходство любыми путями.

Клиентские привычки, как и потребности уже давно перестали быть логичными и даже предсказуемыми. Судите сами. Сначала мы пользуемся одним каналом коммуникаций, а затем можем сразу переключиться на другие. Не случайно Сбербанк недавно заявил, что планирует выйти за рамки банковских продуктов и превратиться в технологичную компанию — провайдера конечных услуг широкого спектра под названием «Сбер». Изучайте предпочтения своих клиентов, а главное вырабатывайте навык предвосхищать их потребности.

Используйте данные о своих клиентах, чтобы существенно повысить ценность продукта для конечного потребителя. Синергия платформенного банковского обслуживания и открытые API меняют привычную модель экосистемы. Новые формы коллаборации между брендами станут фундаментом для инноваций и идеального клиентского опыта в будущем. Не создавая в этом направлении уникального опыта, банки оставляют другим компаниям возможность, совместить геймификацию с передовыми технологиями и получить в результате максимальное вовлечение своих клиентов.

Транзакционные функции банков все больше смещаются из физических офисов в онлайн и мобильные приложения. Новый вызов для банков – вернуть humanity, персональный, эмпатический контакт с клиентами в офисы. Такой подход в эпоху цифровизации сможет стать сильным конкурентным преимуществом для банков. Идите по тому же пути, что и ваши клиенты, попробуйте пережить их боль, прочувствовать потребности и понять, какие идеи в действительности будут работать. Не секрет, что лучшие продукты часто оказываются делом рук людей, создающих решения для своих собственных проблем.

Экспоненциальное мышление способно снизить действие разрушительных факторов, возникающих из-за неизвестности в будущем. Мы сможем планировать будущее, если научимся видеть не только текущие угрозы, но и перспективы экспоненциального роста своего бизнеса.